推序：一本繁忙管理人的
明伯格本的原文封面引用一句姆 彼得斯（Tom Peters）作者的：「他是世界首屈一指的管理思想家。」此，明伯格：「我只是察者，我是我察到的下。」三十多年明伯格深入察管理人及管理工作的性及挑， 他一九七三年第一本典著作《管理工作的本》(The Nature of Managerial Work) 到此的出版，他提出到的解，管理象牙塔的理回面的。
明伯格不是站在制高告管理人如何管理。
他了解支持管理人，他反把管理分。他察到，管理人的工作不是坐在公室有不紊、深思熟地做定、策。大多管理人的工作是短、零碎及不地被干。管理人永有之急的工作，在重要活常穿插了多事，亳律可循。高科技工具如e-mail及internet使管理人更空。管理人永法享受「事情於做完了」的快感。管理看但不(Pure, but not Simple)，管理是的工作 (It is a tough job)。 管理可用科的方法及的理念，但不是一科或。管理是因地制宜 (Defined by Context ) 的 (Practice)，中。
明伯格在本中道每管理人都有缺，也提出管理人面的十三不可避免的 (Inseparable Conundrums)。些分在思考面、面、人事面、行面，以及合面。管理人如何保持不(Stay Connected)，如何超前思考 (Think Ahead)，如何持自信而不自大 (Remain Confident without being Arrogant)。些，作者解方法，但要求管理者必、面、思考、因。你的同 (Peers) 及中及求因方法。
在工作三十年，完此，使我深有同感。很憾法在二十年前到本。各位在或未的管理人，我重推此。同也感《天下》出版此的中文本者。者洪慧芳小姐的及精翻表示由衷佩。明伯格曾提到，可能是他最後一本。如果是真的，全世界管理人以後失去到一位敏察者及好友我的良言。
金舫（前摩托拉及IBM副裁、前台深副理，任清大科管院副院）
推序：人共舞、事共存的管理者
明伯格的本，不是散文，也不是，是一本通古今、源源流的智慧百科。他本，宜泡一茶，正襟危坐，仔做。
我喜明伯格是《Managers not MBA》始，那，他揭管理不是科，不是，而是一有背景，透累的工作，必要相的因地制宜。管理是需要巧思、技，加上科。下，我然有醍醐灌般的清醒。
未出之前我在美商公司任理，在校服後又曾多次任行政管理的，自己又在教企策。我真的知道「管理」字的真？自己在管理的理上未曾有一些不的假迷失？先一本我的震撼，就是中他「者如同的指」有名的批判，此曾奉圭臬的我，有如棒喝。
管理者一直在做似乎很表面的工作，由非正式的管道一堆碎的事，透的知，靠著人的，有效「理」，而不是解，更同行多方面的。最後，的理人只是要起整位的任。
他其有真正解，依策略，依照後的承逐一，一切井然有序，有不紊。一不的管理者能掌握感自在的工作境，你看到的是：度的混，可控的失序。
管理者愈久愈人得，因他必柔性的理多平行、又而不的，集、播，行大量的（口）通。他甚至不是高深莫的一藏人、一位天威的者，而是一疾如所不在的行派。明伯格在本中利用似田野查的方式察二十九位管理者的工作，份在在的研究工作，出的容正是「何管理」、「管理者是什」的最好述。
其，我一位的理人，要及文化、域、的「外部因素」；形式、史、段、模的「因素」；、能的「位因素」；的力、尚潮流的「情境因素」；有背景、任期、格的「人因素」。然後面：困惑、授困境、衡量困的「」；秩序持、掌控、自信拿捏的「人事」；行模糊、化的「行」；以及所有排山倒海到你身上的「合」。管理工作可能清楚定？管理者好？
明伯格最後於管理者的建，我以我的方式稍加：管理者要能「博、、慎思、明辨、行」；管理者要敢於、挑弱、突破困境、抓住遇、、整心、立即行、善於通、真情。如此才能：「能攻心反自消，不即皆」。
崇（台大管理院副院兼EMBA行）
推序：管理，但不
管理到底是什？管理者的工作是什？每位管理者工作的容方式，以及扮演的角色到底有共通之？些看似的，其一直缺乏系性的分析，而商管教育也不改善程，以求培出好的管理者。然而，什是管理？
明伯格教授一直是研究管理角色的先者，本是他在三十年後，重管理的巨作，一如一九七三年出版的《管理工作本》，明伯格教授再度藉由察管理者工作，了解何管理。只是次的研究不察本大了，也更深入了解管理多元化的意。
在逢甲的EMBA程中，有多成功的管理者，每位都有特的管理格，於策的判方式也不同。在些EMBA生的教互中，我也清「管理是什」，希望他身上找出共同。但正如本所言，管理是但不的。如果，你管理充疑惑，或想要精管理技巧，本提供了很好的基。
林智（逢甲EMBA行）
推序：真是管理不的道理
明伯格一步，是在二○○九年接任政大EMBA行後，希望能他在全球推的管理程(IMPM)多所了解。
看了本，深深感受到明伯格管理的珍用心，照年多以行的工作，得到多的印悟，有感之，做了以下一些摘整理，希望能助忙碌的CEO，掌握本的精髓有所助益。
管理 我一直心管理高「宏」（macroleading）不足，得多景、多大局 ; 然而，我仔察，管理工作是零碎、多化而且的，而管理者又都是步的行派。事上，的大多是交人士理，管理者手上所需理的多半是的事情，如松下的人松下幸之助所：「公司的大事和小事由我，中那些不大不小的事，就交人做吧。」上，我是度（Overled）而管理不足(Undermanaged）。
管理者者 「者不能一味把事情交由人做，我力管理得宜，者即管理者。」管理是融合掌控、行、交易、思考、以及策等各角色的和；有效的管理者，需在各角色之保持完美的平衡。的管理理，一次只一角色或能力，法打造出一位成功的管理者。「想成有效的管理者，甚至是卓越的者，其你不需要人的天，只要清楚，踏地就了。」
管理 「管理是一，需要因因地制宜解。」「管理中有多的知，法由本中易取得，些知大多需情境中，透、指、身累而。」「有效的管理，需要依巧思尤其得仰仗技，巧思是直所生的洞和，技是解中而之。」管理者著代的演理不同的，但是管理工作本身太大改，管理需沈迷於的西。
假如，你想要的是藉由管理的淬所累的真知灼，假如你想要的是，透真所凸的人生智慧，本堪玩味，值得你品。
建民（政治大EMBA行）
作者序：致者
本是那些管理感趣的人所的，亦即管理者本身、和管理者共事的人(例如挑、估、培育管理者的人)，以及想更了解管理的人(者、老、生、其他非管理者)。每人的需求各不相同，在此我想先者一些指引。
首先注意，我在中都以粗字示重，做主旨摘要(每章的前言或中都有摘要，我得以粗字示文中的重比有效)。如果你是第二章提到的那忙碌的管理者，或是有限的人，你可以跟著些粗字的句子，了解文中的，找出你最感趣的，再一步。
本的前章最精扼要，整本定。
接下的章比，也比深入，探管理的本。最後章的度普通，偏向用，有些地方比有趣。(至少我起的感是，希望你起也是如此)以下是各章的要明：
第一章要介本容以及我管理的看法，建各位整章都看。第二章易，或可以大略。各位不妨注意一下最後一的「路的影」。第三章比，明管理的本，可以粗字大致了解章容，但我法挑出哪部分特重要。正如中所，是一模型，面的成要素法立出。如果你管理的了解有限，第二章和第三章的助益最大。
第四章管理的多化，是最的一章，或也是最的一章。我得管理五花八，法以言道。粗字是可以大家摘要重，倒第二的「管理方式」出整章的想法。章有一些，尤其是一些看似的因素(例如文化和人格)其法解管理者多的行，管理展方面的研究者和家可能些容特感趣。
第五章是可避免的管理。我章相愉快，各位可能也特喜一章，尤其如果你也是管理者，每天都在情境中，很有共。是中最用的章，所以管理者仔章，尤其是那些相信「世上存在管理妙方」的人更。
第六章有效的管理，大部分容都好，尤其是一始的「免有缺陷的管理者」和尾的「自然地管理」，以及「判力都到哪去了？」的。管理者提供和助管理者的人，不妨多注意「挑、估、培育有效的管理者」那。最後，我在附中描述了八位管理者上班一天的情境，者如果想了解二十九天的完整描述，以及我些察的看法，可上www.mintzberg-managing.com探。 
摘：第一章 什我需要管理？
找出管理者在做什非事，在如何他的行。
管理涵的行五花八，我如何了解些多元行的意？
半世以前，彼得杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，後力超越管理，成所目的焦。如今，社上充斥著知名者的故事，的都是他的煌成就，或是烈的失。管如此，我仍了解管理者所面的。
是一本有管理的，但不。本是根本和全面的，探管理多化的重要。在此，我思考管理工作的特、容、多性，管理者面的，以及他如何更有效地工作。受到管理影的人，管理很重要；我的世界由成，所以每人都和管理有。我需要更深入了解管理，才能把管理落得更好。
市面上要有一本，那些管理感到大惑不解的人（包括管理者自己），管理，提出以基的。很少籍做的，本真的做到了。中探了以下的：
★管理者太忙於管理，而暇深思管理的意？
★者真的比管理者重要？
★什管理人忙得不可交？路究竟是改善了，是情更重了？
★所的管理格都是言其？
★管理者的工作本他和管理的事物，如何掌控？
★所有判力都到哪去了？
★管理者如何保持自信而不流於自大？如何久不衰？
★管理工作只是管理者的事？
◎管理怎了？
多年，我常事各行各的管理者：「你上主管那天，生了什事？」他的反乎如出一：先是露出一不解的表情，接著肩，最後回答「生什」之的。事上，管理者要搞清楚才，一始通常是兢兢的。困惑在所免，管理者的是「中如何管理者的」。
◎管理者的二十九天
些管理者分自企界、公家、保健、社事（非政府和非利事）等行，包括行、警界、影片、造、零售、信等等。些有大有小，工十八人到八十人不等。些管理者分布在的不同位，高、中到基都有。有些在敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特等大都工作，有些在偏地方工作。我其中一些人做察，另一些人做群察。（例如，加拿大家公的三位管理者彼此有上下的，所以我察他三天）
天的地我深刻：管理情境五花八，管理不在。在巴黎，我坐在摩托後座穿梭街，一媒往下一的地；我自坐在有千多天座位的音，看指交的排；在非洲的民，我到一家由腔血的民所的餐用餐，也曾在阿姆斯特丹色和平的冰冷餐吃；我走在一座原始公，和人因熊在公路上漫步而致塞的象。
在以前，或我趁重新阻我了解管理真相的三迷思，分是：管理和是不同的概念；管理是一科，或至少是一；管理者和其他人一，是活在巨的代。
◎力根植在管理和群精神中
理上我可以把和管理分看，但上能分？或者更切地，我有必要做的分？
一位法作用的人管理，你的感如何？可能很糟吧。同理，你怎想不管理的人呢？他可能完全和，那的「者」怎可能搞清楚？就像吉姆奇（Jim March）的：「需要操作，也需要理想。」
事上，如今我更心的是「宏」（macroleading）：管理高以端控的方式管理，，只一味空「大局」。在流行的是高我管理度（overmanaged），但不足（underled）。不在我看，目前的情恰好相反，高其是我度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的人松下幸之助曾：「公司的大事和小事由我，中那些不大不小的事，就交人做吧。」句，者不能一味把事情交管理者做，我把管理者者，把力管理得宜，而不是把管理者和者分看。
是在界，或是在上，探索的耀比了解管理的真相容易。然，做管理者不利，其也削弱了者自己。我力愈入迷，就愈悟其要。
此外，把和管理分看，者高高在上的偶像，等於是把社交流程成表彰人的流程。不管再怎者授下，力依以人重。每一次我倡力，其也是把其他人抑下。所有的合作，群精神很重要，但是我力，群精神也受到忽。我提倡的是，群的每位成自然，而不是只提倡力而已，竟者和管理者都是群的一分子。所以，本以管理重，主管理和力都自然融入在「群精神」（communityship）中。
管理的用
多年，我一直在管理的真理，如今，是我了解「管理既不是一科、也不是一」的候了。管理是一，透的累，根源於背景中，需要因地制宜。
管理肯定不是一科。科是透研究系化的知；管理是了促的任完成，乎科。管理甚至不上是用科，因用科是一科。不，管理的需要用到科──管理者必用他得的一切知，他也用科方法行分析。（的科方法是指科明，而非科）
事上，有效的管理比依巧思，尤其仰仗技。巧思是直生的「洞」和「」。
可以列入的工作大多不需管理者心，交由人士理就行了。如此一，管理者手上所剩的大多是繁的事情，例如棘手的、的。也是什管理基本上是「柔性」的，我什常用、直、判力、智慧等用形容管理的原因。合大量的技，恰到好的巧思，用一些科，你就得到一份契合性的工作。管理有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一。有人曾指出，工程也不算是科或用科，它本身也是一。但是工程的用到大量的科整理和其效用，所以算是一，也就是，它可以具情境，在投入工程之前先授。就某意，梁就是梁，或者，至少材就是材，即使材需要跟著用的情整。也是同的道理，但管理就不是如此了。
很少人可靠地整理管理，更其效用了，所以希，我「需要先上管理者，才能了解管理者的角色。」
管理中有多的知（tacit knowledge），但意指法易取得，所以管理才必工作中，透、指、身。此外，些知大多是下碰到的情境中累的，也就是，在一管理上到的知，往往法易套用到另一管理上，有甚至在同一家公司部也法通用，更是公司或了（想，指家托可以管理行？士拉瓦可以指？）然，有些管理者在不同的域都表得相出色，因他有能力在新境中需要的知。只不相於些秀的例子，失的案例更是不枚。
真正的人士和科家一，他的比一般人行。病人不生知，生也不在分子化家面前班弄斧，竟「有攻」。然而，自以很懂的管理者有管理，因管理者主要是一推的角色。根的定，管理者是指整或的某部的人。套句一九二○年代帕克傅德（Mary Parker Follett）的名言，管理者大多是靠人完成任，些人包括位的下和位外的相人。管理者必知道很多事情，尤其是所的情境，他需要根那些做策。不，在大型和重「知工作」（knowledge work）的，管理者更需要激他人充分力，他才能知道更多，把策做得更好，表得更。
最近，我在批化管理，有人我，那些克、真看待管理的管理者道有性可言？他的很重要，但是大家可把克和事混一，我把管理看成一使命。所以，努力把管理化，成一科，其是在破使命。
◎年代你想的那多
本是引用一九四○到二○○○年代的研究，我的二十九天察是在一九九○年代做的。如今出版的不做，因大家是期要跟上代。我刻意如此逆向操作，因太流行的西可能得其反。我常沈迷於的西，因太近故事而生偏。把拉一，察以前生的事件，反而更清楚去。且，事件生的日期真的那重要？你得前面的例子了？道就因那些例子是生在一九九○年代，那位理（即使是在高科技）或士一天的工作情放在今天就不再用了？
各位去管理方面的演，白很可能是：「我活在巨的年代。」你到句，低看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自，如果我真的活在巨的年代，什在扣扣子？什在四的汽？每天早上穿衣服，你怎注意到上面的扣？你演者告你「我活在巨的年代」，怎意到子是用以前的技？，你在上班，的注意到微的窗作系又更新了。重在於，我只注意到正在改的西，然而多事物其是一成不的。我都注意到科技日新月，是幻莫，管理又是如何呢？
管理的今昔。的，管理者著代的演理不同，但是他的管理方式不同，管理工作本身未改。我持加新的石油，不添新的衫，但是那不表示汽引擎和扣也改了。然我一直生活上的改，但人活的基本面向其定不，且有什比管理和更基本的呢？
早期我在做研究（研究果表於一九七三年），察到的行和更早期的管理者行乎以。不同年代管理者所需要的大致上不同，但他取得的方式大同小，都是透口耳相。他的策可能和最新的技有，但是策程乎用到那技。
我的情，如今有任何改？我可能得一切都了，但多示非如此。如果管理是一科或，它改（例如不改），但管理既非科，也非，所以除了去去的潮流以外（很多潮流非常），管理是以老子延至今。即使是新出的科技，尤其是看似覆的子件，其也只是化了管理存在已久的特。（我在第二章中）
◎家之
所以，我在撰本素材，包括各案例、、概念和，只要是有助的容，我不在意它源自哪年代。事上，我希望者也得本章所引用的老都得上是典，他之所以流至今，自然有其道理，就像醇酒一，愈愈香。
我在一九七三年的著作是基本方向描述管理工作：工作的特和容。管理工作的特是它的忙碌步，充干，口通和行等等。管理工作的容是探管理者扮演的各角色，例如公司面、危理者。我前者的研究果比意，所以第二章管理，我引用很多的容。出版後，我乎看到什推翻那些，事上，我在第二章中引用很多例子佐那些。
「可避免的管理」，亦即管理者法解又不得不面的，例如「症候群」（Syndrome of Superficiality）、人的、授的。我章，得相心，希望者也得。
很多作者大探「有效管理」主，尤其是打著「力」的大旗，但是最後都流於平庸。因此，我兢兢地探索主，意外地在其中。一章我以的思考一：管理者和常人一都有缺陷，但是什很多管理者有出色的表？章引用了一些探幸福不幸家庭的文，分析快不快的管理位。最後的是，想成有效的管理者，甚至是卓越的者，其你不需要人的天，只要踏地，清楚就了。
我已提，本不是了化的知，援那些沉的管理理，而是了拓大家的野，始探和深思管理件事。我有期待者完後茅塞，而是希望者能和我一，一步地想像、思考、提出。管理者只要能以自己的方式底解，就是秀的管理者。我想再次重申，管理是充矛盾、、神的工作。任何管理捷能保的唯一果是失，不是成功。（然，我提的妙方也不例外）
所以，我就此始吧，一起探索古今管理的趣、任苦。
