《新新合璧系列報導》貳：台新銀行創立篇-吳東亮的銀行夢（三）迎接千禧年！克服亞洲金融風暴、玫瑰卡異軍突起！「台新」在創新大道上從新銀行蛻變為新時代銀行

紅色彩帶在空中飄揚，國旗在人海中揮舞。這天是 1996 年 3 月 23 日，群眾簇擁著李登輝與連戰緩緩入場，歡呼聲中，台灣第一任民選總統誕生。

1996年3月23日，台灣舉行首次總統直選，李登輝與連戰搭檔順利當選。(圖源：達志影像)

選前兩週，台海上空劃過導彈的弧線，海面傳來艦隊引擎的轟鳴。為干預總統大選，在台海周邊接連實施軍演，讓社會陷入緊繃與不安，投資人恐慌拋售。從 3 月 8 日至 18 日間，台股從 5,400點重挫至 4,474 點，跌幅超過 17%，金融業戒慎恐懼迎接兩岸局勢的不確定。選舉過後，信心回溫，政治與市場的緊張一同解凍。4 月底，台股重新站上 6,000 點。

1992 年開業之初，台新於新銀行名次中敬陪末座，首年營運甚至得動用開業前盈餘勉力配息。吳東亮選擇調整體質、重整戰略，轉向消費金融與品牌經營。湧入資金泉源的台灣金融圈，在開放民營銀行四年後陸續拓展基石，形成一股推動時代的力量。這股浪潮中，台新銀行憑藉穩健經營與靈活策略，乘勢推出女性信用卡「玫瑰卡」，一年內發卡量突破 11 萬張，迅速打開知名度，在競爭激烈的新銀行戰場上站穩腳步。

然而，才剛從低谷爬升、露出曙光的此刻，另一場更大的挑戰正悄悄逼近——自泰國延燒的亞洲金融風暴，即將席捲整個市場，考驗誕生僅四年的新銀行。

1997 年 7 月，泰銖崩盤引發連鎖反應，亞洲主要經濟體陷入恐慌。印尼、韓國相繼出現企業倒閉潮與貨幣重貶。台灣雖未首當其衝，但匯市與股市震盪加劇，外資撤離，市場信心一度動搖。

這場風暴中，總統李登輝率領的金融決策團隊——由央行總裁許遠東、財政部與行政院共同協調——迅速成立「金融安定小組」，透過協調貨幣與財政政策，動用雄厚的外匯存底穩定匯市，維持新台幣的管理浮動彈性，使台灣成為亞洲少數能全身而退的經濟體之一。

政府穩住了大局，民營銀行則在市場中各自迎戰。台新銀行憑藉強健體質與靈活策略，逆勢維持獲利。根據《經濟日報》報導，1998 年八月底，台新累計盈餘達 13.37 億元，在新銀行中居首。

2000 年，台新成為國內第一家同時獲得「自建網路銀行系統」與「財金共用網路銀行系統」雙料核准的銀行，象徵台灣金融正式邁入千禧年的數位時代。

玫瑰卡吹響勝利的第一聲號角

電視螢幕裡，急診室的燈光閃爍，一位年輕女醫師在夜裡連續輪值、急救病患，忙得連正常吃飯都難。直到下班後，她才在百貨公司駐足，刷下玫瑰卡，為自己買下一件心儀的衣服。

「認真的女人常常忘記自己，也忘記自己的美麗。」吳念真的旁白低沉而溫柔地響起。

那是1996 年。台新銀行推出「認真的女人最美麗」系列廣告，沒有明星代言，也沒有誇張特效，只有素人女性的真實故事。那句旁白成為時代印記，也讓「玫瑰卡」超越金融產品，成為一種象徵——象徵女性自信、溫柔與獨立的力量。

1995 年，台新銀行發行國內第一張女性消費者為訴求的「玫瑰卡」信用卡。

解嚴後的台灣社會正快速轉變，女性意識抬頭、職場參與率攀升，「為自己而美」的觀念逐漸取代傳統的依附角色。根據勞動部統計，1995 年女性勞動參與率首次突破 45%，女性不再只是家庭附屬角色，而是積極投入經濟活動的重要力量。這樣的社會變化，也為金融業開啟了新的市場想像。

新銀行的開業熱潮過後，市場競爭漸趨白熱。各家銀行比拚資本額、利率與放款規模，卻難以建立鮮明品牌。吳東亮深知，唯有創新，才能在自由化浪潮中突圍。

於是，1995 年台新推出以紅玫瑰為底圖的信用卡——玫瑰卡，正式以「女性」為主體切入消費金融市場。這張卡片的圖像象徵自信與愛，也讓它成為時代的縮影。不僅改變了信用卡的外觀，更改變了金融業對女性消費者的想像。

玫瑰卡除了具備一般卡功能，還與多家服飾品牌、連鎖美髮沙龍與百貨公司合作，提供專屬優惠。1997 年起更推出「卡友筆記型電腦優惠專案」與「婦女重大疾病險」，攜手新光保險開發女性保障型商品，把金融服務延伸至生活與健康領域。

這一連串的策略，使玫瑰卡成為「女性金融」的開端，也打開了台新在消費金融市場的聲量。根據《聯合報》1996 年 7 月報導，台新銀行上半年累計盈餘達新台幣 5 億 6,600 萬元，居新銀行之冠。時任副總經理林國楷指出，消費金融是最大功臣，其中信用卡業務表現最為亮眼。玫瑰卡上市不到一年，發卡數即突破 15 萬張，市場占有率僅次於中信銀與花旗銀行。

玫瑰卡的成功並非偶然，而是一場經過縝密評估的品牌投資。當年台新為推廣此卡編列數千萬元行銷預算，對創立僅數年的新銀行而言，是相當大膽的決策。時任信用卡處協理蔡孟峰提出構想後，管理團隊一致認為這是銀行必須承擔的「突破戰」。最終在吳東亮拍板下啟動行銷計畫，玫瑰卡迅速在市場上掀起風潮。

這場策略行銷不僅讓台新在信用卡市場嶄露頭角，也讓「玫瑰卡」成為女性自主與時代變遷的文化符號。它的成功，確立了台新「以創新為信仰」的品牌精神，並為後續的發展奠下基礎。

貴賓理財中心登場

「玫瑰卡」讓台新在消費金融領域嶄露頭角，也讓吳東亮更加確信：金融的競爭，不只是資金的戰爭，更是觀念的革命。於是，他決定把這股創新能量延伸到高端的財富管理領域。

1996 年，台新舉行「貴賓理財中心」開幕酒會。

1996 年，台新銀行選擇走出不同的路，獲准開辦「貴賓理財中心」。開幕酒會那天，吳東亮站在台前，手握香檳，「砰」的一聲，金色氣泡飛濺而出。他臉上綻放燦爛而自豪的笑容，與團隊、來賓相視舉杯，那一刻象徵著新銀行正式跨入財富管理的新時代。這天不僅是新部門啟用，還是台新對市場發出的宣言，銀行不再只是金錢的保管人，而是財富的經營者。

台新銀行「貴賓理財中心」獲准開辦，吳東亮舉起香檳歡慶開幕。

當時多數老銀行仍停留於存放款思維，台新看見中產階級崛起後的理財需求。從空間設計、服務流程到顧問制度，以外商規格打造「理財新體驗」，在同業中顯得格外搶眼。

「貴賓理財中心」開幕酒會上，董事長吳東亮（右二）與時任總經理陳淮舟（左一）偕同主管與嘉賓共同切蛋糕慶賀。

根據《經濟日報》1997年1月11日的報導，當時只有少數外商與新銀行成立投資理財中心，而台新與花旗、美國銀行、渣打並列為首波先行者。這也意味著，成立僅五年的台新，已開始與國際級銀行並肩競爭。對吳東亮而言，這不只是業務創新，更是一場觀念革命，讓銀行成為實現顧客理財目標的夥伴。

金融風暴中逆勢稱王

1997 年，亞洲金融危機從泰國迅速蔓延，市場恐慌如同病毒般席捲整個亞洲。印尼、馬來西亞、菲律賓、韓國皆深受重創。以韓國為例，過去幾年因寬鬆借貸讓企業與中小公司資產急速膨脹，卻在外匯危機中一次爆發。韓元大幅貶值，無數企業連鎖倒閉，許多經營者甚至因承受不了壓力而走上絕路。

1998 年初，韓國政府與財團、媒體發起「捐黃金運動」，呼籲全民將家中存放的黃金拿出來支援國家。短短幾週，數百噸黃金被送到銀行，這些閃閃發亮的金條，成了韓國社會悲情也最動人的救國行動。

與韓國的慘烈情況相比，台灣在這場金融風暴中顯得相對安穩。當時由總統李登輝領導的決策團隊——包括行政院、財政部與中央銀行總裁許遠東——提前強化外匯管制與資本監理，維持新台幣的匯率彈性，保持外匯存底高居亞洲前段班，避免外資大舉撤離。

最終，新台幣雖短暫受衝擊，成功守住基本面。諾貝爾經濟學獎得主Douglas Diamond事後回顧時，給予台灣「A 級表現」的評價，認為是亞洲少數能全身而退的經濟體之一。

即便台灣整體避過外匯崩盤的危機，金融業仍感受到陣陣寒意。1998 年起，全球信評機構穆迪將包括台銀、華銀、中信銀等十家國內銀行列入可能調降評等名單，市場信心明顯動搖。

在整體金融環境低迷的氛圍裡，多數新銀行的獲利成長放緩，甚至有銀行前八個月的盈餘連全年目標的六成都未達成。整個產業面臨前所未有的壓力，壞帳增加、企業倒帳，讓銀行業「金飯碗」的光環頓時蒙上陰影。

即便如此，台新銀行仍交出相對亮眼的成績，截至八月底，累計盈餘達十三億三千七百七十萬元，距離原先的全年目標有落差，但在新銀行中居首。這份「逆勢中的穩定」，讓外界看到台新的韌性。1998 年 9 月 30 日，台新銀行股價一度漲停至 16.5 元，成為上市櫃新銀行的「股王」。

從南一信開始 初試併購之路 

1998年，亞洲金融風暴的陰影仍未散去，國內多家地方性信用合作社因財務體質不佳、壞帳累積而陷入困境。就在這個時刻，台新銀行踏出創立以來的第一步併購，與台南一信用合作社正式合併。

南一信雖為地方性機構，但擁有十個分社、存款基礎穩定，卻長年侷限於傳統業務。吳東亮看見其中潛力，他在事後受訪時指出：「我們發現南一信的十個分社，只專責收受存款等單純業務，放款則集中在總行。未來台新的分行，也會朝這個方向進行。」這句話，道出了他對銀行經營體系化的思考，以集權方式把控風險、以分權廣佈點。這場併購，成了台新組織管理與區域佈局的第一次實戰。

合併後，台新派出團隊進駐整合，從資訊系統、人員訓練到財務稽核，一一導入標準化流程。南一信的地方資金網絡與人脈，則為台新打開了南台灣市場的大門。

當時的新銀行仍在摸索生存之道，普遍面臨利差縮小、競爭激烈的壓力。台新卻在這一年持續創新，推出「二胎房貸」等產品，快速吸引客戶、提高獲利。吳東亮在受訪時自信地表示：「台新銀的團隊、組織及推出的金融產品佳，不斷求進步使台新銀成長，例如台新銀最近主打的『二胎房貸』，很多銀行也都要跟進，但任何產品都有其專業知識（Knowhow）在裡面，不是這麼容易。」

這一年，南一信的整併成為台新首度展現「擴張型經營」的標誌，也讓吳東亮在實務上完成從新銀行創辦人到「金融整合者」的轉型。多年後再回望，這場看似區域性的併購，其實是他併購思維的起點。從這時開始，吳東亮不再只是開創一家銀行，而是在布局一個可以不斷成長的金融體系。

特別股思維的起點

走過金融風暴的洗禮，吳東亮意識到，唯有在穩固資本結構的同時維持靈活應變，企業才能長久。1999年，台新銀行率先啟動甲種特別股增資案，成為新銀行中首家以特別股籌資的銀行。當時國內資金緊縮，不少同業延緩募資或被迫縮減規模，唯獨台新逆勢完成30億元的現增計畫。

這場募資不只是金額上的成功，更代表外界對台新體質的信任。國泰人壽單筆投資逾五億元，成為最大法人認購者。時任台新副總經理許夢周指出：「國壽參與認購，對台新經營就是一種肯定。」

時任台新銀行監察人的吳統雄，作為特別股制度的主要設計者，於著作《贏在特別股》中回憶：「這段緣起要從最初的台新銀行甲種及乙種特別股談起。當時在本土金融風暴後籌資困難的大環境下，台新銀分別於1999年、2000年成功發行甲種與乙種特別股。」

特別股制度的成功推行，不僅緩解了銀行資本壓力，也成為後續金融市場的參考範本。吳東亮在《贏在特別股》推薦序中寫道：「台新銀行1999年發行甲種特別股，是引領金融業風潮的先行者。國內金融同業最早跟進者，已是17年後的富邦金控。」印證了台新在制度創新上的前瞻眼光。

在台新金控成立後，特別股的設計，持續扮演重要角色，無論是2005年「雙卡風暴」造成銀行壞帳暴增、資本適足率面臨壓力時，或之後在「彰銀案」長達十六年的股權僵局中，特別股都成為台新的關鍵防線，當多數銀行為籌措資本而被迫減資、增資或引入外資時，台新憑藉特別股機制，得以靈活補強資本結構，在監理壓力與市場波動之間，保持財務彈性。

從新銀行到新時代銀行的蛻變

特別股的設計，不僅強化了資本，更象徵著制度上的創新。而當實體基礎穩固之後，台新開始將眼光放向未來，將穩健的經營具體化為一座新大樓，象徵企業邁向成熟的里程碑。

2000年3月14日，台新銀行內湖大樓動土典禮，董事長吳東亮(右四)與主管團隊合影。

紅色棚架下，春日的陽光透過帆布灑落，映照出喜氣的氛圍。供桌上陳列著鮮果、金紙與成堆的泡麵、飲品禮盒，象徵開工順利、財源滾滾。吳東亮身著深色西裝、胸前佩花，神情專注而虔誠地祭拜，這是2000年3月14日，台新內湖大樓的動土典禮。

吳東亮與主管團隊手握金鏟，鏟起象徵開運與新局的第一鏟土。這場動土儀式不僅是一場典禮，而是一種宣示——台新將以更穩固的根基、更新的視野，迎接二十一世紀的挑戰。

台新銀行內湖大樓動土典禮上，吳東亮率領主管團隊進行鏟土儀式，象徵開工順利。

同年夏天，台新再度邁出關鍵一步，成為國內第一家同時獲得「自建網路銀行系統」與「財金共用網路銀行系統」雙料核准的銀行。

這意味著，在傳統分行之外，台新正式打開了虛擬的金融大門。從存匯、轉帳到查詢，民眾第一次能夠透過網路完成過去必須親臨櫃檯的交易。那是台灣金融業數位轉型的起點，而台新，再一次站在了變革的前端。

從玫瑰卡點燃消費金融的革命，到貴賓理財中心開啟財富管理的時代，再到網路銀行領先啟用，短短八年，台新完成了從「新銀行」到「新時代銀行」的進化。當年，內湖工地的鋼筋正逐漸成形，而在虛擬空間裡，另一座看不見的「數位大樓」也正在醞釀。從實體的銀行，走向雲端的銀行；從創業者的膽識，走向長期經營者的遠見。

回望創業初期，台新銀行曾因開業第一年業績在新銀行中墊底、只得動用開業前盈餘發放0.15元的股利。七年之後，《經濟日報》1999 年 7 月報導提及：「台新銀行昨（26）日舉行股東常會，決議配發 1.2 元股票股利。台新銀去年稅前盈餘為 18.1 億元，業績已連續三年蟬聯新銀行第一名。」七年間的差距，不只是數字的進步，更代表台新已從創業者的挑戰期，走向一個能穩定創造價值的成熟階段。

吳火獅曾說：「維持現狀即是落伍，研究發展才有進步」多年後，在新新併慶祝酒會上，吳東亮熱淚盈眶地站在台上，回望三十年的歷程，再次提起這句話。那不只是對父親的追思，更是深入骨髓、跨越世代的堅持。

對吳東亮而言，從創業初期的低谷，到玫瑰卡打開女性市場、理財中心開啟新局、特別股制度創新、南一信併購與網銀啟用——從 1992 年開業到 2000 年，短短八年間，台新完成了從「新銀行」到「新時代銀行」的跨越，在競爭激烈的新創銀行中站上領航者的位置，奠定日後成為金控核心的根基。

1990 年金融自由化的起步，到跨入千禧年的數位轉型，台新銀行在吳東亮領導下，見證台灣政經局勢的劇烈變動，從台海危機的震盪、亞洲金融風暴的考驗、網路興起與泡沫化的數位浪潮衝擊，台新銀行依循「穩健為底、創新為骨」的理念，造就了優秀業績邁向千禧西元2000年。

台新銀行創業之初的第一個十年，打下了之後25年歷經風波考驗，發展成為台灣第四大金控集團的堅強基石。




（圖片來源：台新新光金控提供、達志影像／圖表來源：放言專案部繪製）

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