10年多前，印良品一度倒，第三任社上台後，大力行改革，短短年盈，下了日本企史上的「印神」。
你是否能想像，近年不少台人喜的日本品牌「印良品」，曾是一即倒的品牌？印良品，1980年代立的日本民品牌，在整低迷的日本大境中，表一枝秀，目前已在全球24家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
然而，很少人知道，印良品在10年前曾面危。2001年，甚至10日，日本一度盛「印良品不行了」。印良品起死回生的原因是什？答案就是「制度」。2001年，第三任社松井忠三上任。他信：「魔鬼就在制度，」大刀斧行改革。
想到，才短短年，印良品就盈，在2005年下收1410日的最佳，下日本企史上的「印神」。近日，松井北翻社忠三的《印良品成功90％靠制度》中文版在台出版，首度揭露印良品谷底逆的。到底，是什的改革，一家倒的公司，成如今的日本金牌企？
2000指手 建立
印良品建立制度的第一基，就是建立「指手」。每店面，都有一本指手，作「MUJIGRAM」，而店部公司另外有一本「」。原，去印良品的，奉行的是「主」，常因不同分店的「感」不同，缺少共同努力的方向。份指手，首度把工作上碰到的各情都「化」，工有一致努力的目。
此外，公司的、商品的、的列，乃至於如何接待客，也都靡。光是「MUJIGRAM」目前已累2000。松井北翻社忠三，之所以要作厚的工作手，目的在於原本仰人或直的各制度化，公司才能累人的工作技巧和智慧。工碰到任何，就算主管不在，北翻社只要指手，就能利解，提高行力。
前往第一 工心
松井忠三，大企常有的通病，乃在於者第一工的想法逐生落差。者必前往第一工的心，才能看在公司看不到的。於是，他上任後的第一件事，就是到全分店察，工的心得中，生了重要的制度。
一是「品搜」制度。即店面要掌握最的十商品，列於眼。因制度，不使得著提升，存管理也更。另外，印良品特的「一品入魂」制度，也是第一工生的子。制度每北翻社分店的每位工可以各自定一自己想的商品，以便宜成的格售。因是自己喜的西，所以工自然投入推。在入制度後，的明成。
其挖角 不如自己培育人才
工，是企最重要的。多企想法挖角秀人才，印良品信奉「其耗成本挖角秀人才，不如在公司部建北翻社立培育人才的制度。」原，印良品在不佳，也曾挖角知名品牌商品的人，原以可迎刃而解，想到反而偏了原本印良品的理念，造成更大混。
於是，印良品有「人才委」「人才培育委」，系性地行教育，人才公司「出」，而不是外面「植入」。松井忠三改了一般企的用人印象，他：「所的社精英，未必能公司北翻社。理念制度在心的人才，公司才真正有助益。」
善用客意 打造品
印良品打造商品的是什？不在於商品者天行空的意，而是客的意「制度化」。然每家公司都理客，但真正有一套制度，客意活用的公司，少之又少。然而，印良品每天透、子件等管道，接收客意，再把客意入名「音」的，每由北翻社人查看一次，再定是否反映在商品上。
此外，也成立了「生活良品研究所」的站，建立一既可客通，又能兼商品的制度。例如，「骨沙」，就是源自客意的商品。是源於一位客信表示：「我的房很小，法沙，能不能把沙加到大坐上？」一直到在，骨沙都是每年出10的商品。「不把客北翻社成麻，而是成山」，就是印良品打造品的。
「DINA」管控 效率大增
於企部的工作方式，印良品也是不革新。「提升效率」，一直是重要哲。例如，著企模大，策程就冗。去，一份提案必不同部、章，等到了最策人手上，往往已了10章以上。
松井忠三上任後硬定，一份文件「只需三章」，以此改善效率，成一「有速度感」的企。此外，也能提案部起北翻社行之，清任，不出「所有部都有任」模棱可的。
此外，公司部路也立一名「DINA北翻社」的系，此Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（）、Agenda（）的第一英文字母合而成，工可以在上共享所有部的指示事。
因，一般主管要求提企案，若不是那北翻社急，有後不定完成期限。缺少完成期限，就以到行、核改善上。使用系之化後，任何工作就不流於上兵。如此，除了保所有的都能毫漏地行，也因被定必在期限完成，工有更烈的工作。
於工之如何呼，印良品也有特殊的企文化，即要求全工以先生、小姐呼人，面主管，也同如此。松井忠三，很多成，碰到比自已份低的人，都直呼其名。然而，在理所然的北翻社，往往存在著烈意，有「面位比自己高的人，不准回嘴」的氛。
由上而下、言既的，然容易，形成一部不主做事的文化，也很容易因害怕主管，而掩。因此，印良品部名始改，不只是大家打成一片，更了、意更流通，提升通效率。
提高生力 定6半下班
於日本企，加班是家常便。然而，北翻社印良品敢不同，公司定工「晚上6半後不加班」，多日本上班族！定，在於迫工思考「先做什事、不做什事，」自然而然取提高生力的行。
不，事情做不完怎？松井忠三，然多公司提倡不加班，但大多以失收，原因在於既不少工作量，又不增加人，「那是不可能的任。」因此，印良品花了很多心思改善工作境，要求主管北翻社改交工作的方式。
「少不必要的」，就是重大突破。松井忠三，的目的是「定事情，然後加以行」，企的目是「行占95％，占5％」，所以把的控制在最小限度。此，印良品定，的提案限一A4，主「唯有把量至此，才能真正掌握到重。」此北翻社，冗的告少了，行的反而多了，公司愈愈有活力。
如今，印良品已由第四任社金井北翻社政明接手。他之前在任良品常董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒表示，他松井忠三到了多之道，最重要的原就是「根的，推作」。
因此，在印良品，不有徒具形式的北翻社、有效率的加班、冗的提案告，一切都求精、效率、化，套制度不承，迄今仍是制核心。松井忠三曾：「只要打造出好的制度，我在北翻社任何代，都能培出奇制的文化！」法，不是印良品的，也用於所有的企！
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