的，就像被控管的路口，背後有密控制，不需思考太多，也不用太投入；活的架像是，自己判，根境做出最好的定。
路交叉形成十字路口，管理人，就形成了一挑：如何防止，同持最大交通流量？付此的解方通常是，用交通控管。解方的背後假是：
■你不相信人自己管理十字路口，你必告他怎做。
■的必用的和技管理。
■我必每一可能情境做出。
有另一那普遍、但仍然人熟知的解方：立。而解方的背後假是：
■信人自行判，做正之事，而且，人也信彼此。
■的可以用和共管理，留有判空（例如，已在的先行）。
■在路口生多情境，但人可以付些情。
你是否注意到，在使用交通控管的十字路口，你不需要什思考，只需交通即可。但在，人必在下，自己和他人的安全。在交通控管的十字路口，你可以在等查看手，、三；在，你必一直注地注意其他行，因你高度意到交通的性。使用交通控管的十字路口，背後有巨大的制：控管站，控管人持情；背後有什制，一切交人去作。
哪一作得更好？
解方，哪一更安全？哪一子通量高？哪一的建造持成本低？停，哪一作得好？
以美的情，所有些疑的解答全都是：。相於使用交通控管的十字路口，的受生率低了七五％，死亡生率低了九○％；的通延的，比使用交通控管的十字路口低了八九％；一每年的成本，比使用交通控管的十字路口低了五千至一美元。然，停，的交通仍然照常作，使用交通控管的十字路口通常成一。
可是，哪一解方被使用得多？以美的情形，平均每一千百十字路口，只有一使用。
方法非常切地喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科管理原理」（Principles of Scientific Management）一以，大多的架管理，一直是仿似交通控管十字路口的模式。因那些架管理的背後假，相同於使用交通控管十字路口的假。
的作系非不好，但型家迪格南（Aaron Dignan），型作模式的在益被忽了，只因行模式的不多。他也，在不定性和化性愈愈高的未，的作模式愈加窒行，成效效率大大受限。
言之，型是信工，工高度自主管理的。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Work）中指出，型有基本心：
1.正面看待工。信工，他抱持最正面文翻的假期望，把他一流人才，他就有一流表。
2.有性意。是一充不定意外的系，效不是工遵指令的果，而是集智慧自我文翻的果。若能造正境件，每一位工持找到方法，成目。
作系涉及泛面，迪格南出以下三例，助我了解何型的作模式。些公司的管理模式，未必完全合你的公司，但它的做法能提供你一些不同的省思。
1.晨星公司
一家有主管的公司，工自薪，年文翻年造二位成
位於加州的品及食品加工者晨星公司（The Morning Star Company），立於一九七○年。是全球最大的蕃茄加工公司，美工用蕃茄和切片蕃茄市，有大四成由此公司供。年收七文翻美元的晨星公司有四百名全工（季性工千名），但有主管。
晨星公司的景是：「所有工自主管理，主和同事、客、供商，以及界者通，有自其他文翻人的指令。」晨星提出一公司使命，某事位此提出事位的使命，然後，每位工撰自己的使命明，明自己如何於成所事位及公司的使命。每工的使命明，就是晨星公司的管理模式的基石：你必成你的使命，取得成此使命所需要的、源，及合作。
四百名全工每年撰自己的明文翻，名「同事理解」（Colleague Letter of Understanding），容包含他彼此的文翻承和共。每位工的「同事理解」都交由同事，提出哪些部分修改的建，但些建不具有制力。
也因每位工的「同事理解」年年改，因此，公司不需要的或升，每位工每年自己整薪。工使用部及外部薪酬料、公司的料，以及本身的工作角色，建自文翻己未一年的薪。接下，一由同事推成的薪酬委，些薪提案，提供反建。
的，就像被控管的路口，背後有密控制，不需思考太多，也不用太投入；活的架文翻像是，自己判，根境做出最好的定。
路交叉形成十字路口，管理人，就形成了一挑：如何防止，同持最大交通流量？付此文翻的解方通常是，用交通控管。解方的背後假是：
■你不相信人自己管理十字路口，你必告他怎做。
■的必用的和文翻技管理。
■我必每一可能情境做出。
有另一那普遍、但仍然人熟知的解方：立。而解方的背後假是：
■信人自行判，做正之事，而且，文翻人也信彼此。
■的可以用和共管理，留有判空（例如，已在的先行）。
■在路口生多情境，但人文翻可以付些情。
你是否注意到，在使用交通控管的十字路口，你不需要什思考，只需交通即可。但在，人必在下，自己和他人的安全。在交通控管的十字路口，你可以在等文翻查看手，、三；在，你必一直注地注意其他文翻行，因你高度意到交通的性。使用交通控管的十字路口，背後有巨大的制：控管站，控管人持情；背後有什制，一文翻切交人去作。
哪一作得更好？
解方，哪一更安全？哪一子通量高？哪一的建造持成本低？停，哪一作得更好？
以美的情，所有些疑的文翻解答全都是：。相於使用交通控管的十字路口，的受生率低了七五％，死亡生率低了九○％；的通延的，比使用交通控管的十字路口低了八九％；一每年的成本，比使用交通控管的十字路口低了五千至一美元。然，停，的交通仍然照文翻常作，使用交通控管的十字路口通常成一。
可是，哪一解方被使用得多？以美的情形，平均每一千百十字路口，只有一使用。
方法非常切地喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科管理原理」（Principles 文翻of Scientific Management）一以，大多的架管理，一直是仿似交通控管十字路口的模式。因那些架管理的背後假，相同於使用交文翻通控管十字路口的假。
的作系非不好，但型家迪格南（Aaron Dignan），型作模式的在益被忽了，只因行模式的不多。他也，在不定性文翻和化性愈愈高的未，的作模式愈加窒行，成效效率大大受限。
言之，型是信工，工高度自主管理的。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Wor文翻k）中指出，型有基本心：
1.正面看待工。信工，他抱持最正面的假期望，把他一流人才，他就有一流表。
2.有性意。是一充不定意外的系，效不是工遵指令的果，而是集智慧自我的果。若能造正境件，每一位工持找到方法，成目文翻。
作系涉及泛面，迪格南出以下三例，助我了解何型的作模式。些公司的管理模式，未必完全合你的公司，但它的做法能提供你一些不同的省文翻思。
1.晨星公司
一家有主管的公司，工自薪，年年造二位成
位於加州的品及食品加工者晨星公司（The Morning Star Company），立於一九七○年。是全球最大的蕃茄加文翻工公司，美工用蕃茄和切片蕃茄市，有大四成由此公司供。年收七美元的晨星公司有四百名全工（季性工千名），但有文翻主管。
晨星公司的景是：「所有工自主管理，主和同事、客、供商，以及界者通，有自其文翻他人的指令。」晨星提出一公司使命，某事位此提出事位的使命，然後，每位工撰自己的使命明，明自己如何於成所事位及公司的使命。每工的使命明，就是晨星公司的管理模式的基石：你文翻必成你的使命，取得成此使命所需要的、源，及合作。
四百名全工每年撰自己的明，名「同事理解」（Colleague Letter of Understanding），容包含他彼文翻此的承和共。每位工的「同事理解」都交由同事，提出哪些部分修改的建，但些建不具有制力。
也因每位工的「同事理解」年年改，因此，公司不需要的或升，每位工每年自己整薪。文翻工使用部及外部薪酬料、公司的料，以及本身的工作角色，建自己未一年的薪。接下，一由同事推成的薪酬委，些薪文翻提案，提供反建。
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