一家公司的核限表是基本，代表每都有他的重要事，如果基可以核定的，就不需要用到最高主管去解，高有去做更重要的事，才能分明，不需要什事都要「理」、「董事」。
比如，一的直接工都要理核准，表示公司大小事都要高一把抓，甚至到micro management，的就很不健康。所要金葛、除臭都要他交代，不是工能力，就是他凡事不放心，迷你企也可以，竟可以做的事不多，企到一定模，就要分，才有效率。
外太空在型，要由私企公，看了看公司的典章制度，就是有一，怪凡事示，小有更重要的是做了？是主管於任心？又或者一直以都是模式，所以大家也都「理」。
要放手授，不是容易，要能相信一、二主管能有任，一出得代他扛，也是期中小型企法提升的主因。一次ERP和子核系入，起：
「要有公司的核限表，才能定表核定的流程。」
所有人都傻眼，也有人都，更不用有分的概念。
小做事，永都是理在盯，她也就做一示一次，被一次改一次。她做事要有自主和任，做就，三年了，永都是示、被、修正、再、再修正的性循。小是出自好意，扼了主的能力。
之前在巴佬井底蛙，我曾夥伴，做出的西：
「你OK，我就OK。」
一始所有人都瞪大眼睛，不知所措。花、授、鼓、信任，慢慢的，他的自信被建立，有自主的空，不需要我盯著，只要定回程和果就可以。
大部分的企都是金字塔型，愈尖端愈，要做的策愈重要，枝微末就交代下去，定期回度和果，不需凡事，高不毛蒜皮，基能主。
一份核限表，了一天半，照二家企，都是公，一家IPO，另一家有，一份是近年的，另一份已有史。用最快速度完成表，也不完善，有很大的空要及修。本是的工作，小要我，也好我有，不然要做到甚候，表出手，也不知不怪我越？
即便巴佬井底蛙已IPO，我去，也是凡事「大哥」，到都死，核限表拿出看啊，就知道自己的任在哪？不是？最後是善出，要所有主管不要再用「大哥」去搪塞有的任，是有人法更正自己的。
表只是始，不引起更多疑和？不做，永不知道。
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