写在前面

优秀的项目管理者是怎么工作的，如何把一个研发团队的绩效激发到最大？
我们精心挑选了几篇硅谷科技公司研发管理者的 README 进行翻译。
README 主要用来向团队成员展示项目管理者的工作理念和工作方式，以便成员能够快速地融入到团队当中。
下文的 README 来自 Slack 的研发总监 Rand。
原文地址：http://randsinrepose.com/archives/how-to-rands/
原文作者：Michael Lopp(又名 Rands)，Slack 的研发总监
（译者注：Slack 是美国一款基于云端的团队协作工具。）

你好，欢迎加入团队。很高兴在 Slack 遇见你。

你至少需要一个稳定的季度把这个团队和业务弄清楚。我理解一位新人来到公司时急于表现自己的心情。但这是一个复杂的地方，充满了同样复杂的人。你可以慢慢来，先从与每个人见面开始，参加每次会议，记录会议内容并提出你碰到的问题特别是那些看不懂的缩略语和表情符号。

我们之间的关系是首先需要定义的工作关系之一。以下是我的“用户指南”以及我的工作方式。它涵盖了我们一起工作的日常周里你能获得的内容、我喜欢的工作方式、我的北极星原则、以及我的个性特点。我希望通过这份文档为我们的工作关系快速预热。

日常工作周

除了高警戒状态（见下文）之外，我们每周至少需要 30 分钟来进行 1:1 （一对一）交谈，这个会议只讨论实质性内容。我为我们两人创建了一个私聊群组用来讨论 1:1 的主题，同时能够方便地查看我们讨论的历史记录。当我们想到某个主题时，可以直接发到这个群组中。

我们团队内部每周都有 60 分钟的碰头时间。与 1:1 不同的是，我们有一个涵盖整个团队议程主题的共享文档。与 1:1 类似的是，我们不讨论事务的状态，而是讨论影响整个团队的实质性问题。

你可以一天 24 小时发消息给我，我习惯立即回复消息。

如果我有旅行计划，我会提前通知你。尽管可能有时差，我们之前预定的所有会议仍然按时进行。

我在周末有时也会工作，但这只是我个人的选择，我不会强制要求你周末去上班。我有时也会懈怠，除非事情紧急，否则总是可以等到周一再处理。

我会使用年假，我建议你也应该使用。专注于私人事务时，我将不处理工作。

北极星原则

译者注：北极星原则指的是团队明确同一个方向前进，保持一致的愿景。

团队第一。 我相信快乐、透明、高效的团队会创造出色的产品，所以我的工作主要是不断优化团队。其他团队的管理者可能选择最大化商业、技术或任何其它重要方面。但我也认为思维多样性是高效团队的关键，而且所有观点都是相互关联的，所以我们需有这些想法不同的管理者，但我的个人观点还是高效团队第一。

人人皆可领导。 我的妻子经常提醒我：我讨厌职业生涯里头十年的会议。确实如此，我已经被糟糕的经理们举办的糟糕会议浪费了大量时间。作为一名工程师，即使也是一位经理，我仍然对经理持怀疑态度。虽然我认为管理者是大型组织的重要组成部分，但我不认为他们垄断了领导力。我努力在团队中建立机制和创造机会，以便非管理者也可以高效地领导团队。

系统地看待事物。 我习惯把将所有复杂的人员和事务整合一个到系统中，再用流程化的方式思考。我非常乐于了解这些系统和流程图是如何组合在一起的。当我发现系统中存在大大小小的低效率时，希望你能和我一起修复它们。

公平对待团队。 我相信大多数人都努力公平地对待他人，但无意识的偏见会导致他们的行为出现偏差。我也在努力解决偏见，因为我知道偏见会制造出不平等的现象。

心动不如于行动。 花长时间不停地讨论潜在方向当然是有价值的，但我相信行动是开始学习和取得进展的最佳途径。当然这也并不总是正确的，这种策略常常遭到一些喜欢辩论的人的反对。

不要忽视每次小改进。 我理解不断地改进小事情的复杂性，但我也相信质量保证是每个人的责任，并且待改进的错误真的是无处不在。

在事务开始前，我会预设所有参与者都是想要积极参与的，这对我的职业生涯有很大的帮助。

高度戒备状态。 当公司处于高度戒备状态时，团队的运作会变得和平时不太一样，我日常的许多实践和原则开始有了例外。进入高戒备状态通常是因为内外部出现了对我们公司的实质威胁。在抵御这些威胁期间，日常的团队管理、流程和产品原则都成为了次要事务。如果高警戒状态不是很明显，我会提醒大家我们处于这种状态，同时我会给出什么时候结束这个状态的预估。如果我一直处于这种状态，很可能是发生什么大事了。

反馈方式

我坚信，反馈是在团队中建立信任和尊重的核心。

Slack 每年会有两次的正式反馈周期。在我们第一次经历这个周期，我们会为你起草下一个审查期间的 OKR。这些不是产品或技术 OKR，这些都是你的职业成长OKR。在我们开审查会议之前，我会把 OKR 以及团队整体反馈发送给你，这样你就可以提前了解情况。
译者注：OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：能够将目标管理自上而下 贯穿到基层。1999 年英特尔公司发明了这种方法，后来被 John Doerr 推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来。

在我们第一次的面对面会议，除了确定下一周期的 OKR，我还会征求你对我平常工作的意见。在之后的审核周期又会有很大的不同，我将对照我们之前既定的 OKR 对你进行审核，如有必要我将引入新的 OKR，按照这种方式持续调整并重复。

审核期不是我们交换反馈的唯一时间点，这将会是我们平常 1:1 中反复出现的主题。我将在 1:1 里定期向你询问反馈。无论你多少次告诉我你没有反馈，我永远不会停止我的询问。

分歧就是反馈，我们越早学会如何有效地表达彼此的意见，我们就越早相互信任、相互尊重。简单的“同意”不会让想法变得更好。

会议约定

我每天会参加大量的会议，所以我将日程都共享给你们。如果你对日程上的会议有疑问可以随时与我沟通。如果是私密或保密的会议，你可能不会看到会议的相关内容，但这种会议是极少数的。

我认为一个标准会议需要包括具体议程、预期目标、适当数量的高效与会者，以及会议主持人。无论是参加会议还是主持会议，我都希望会议能够按时开始。如果我不清楚为什么要参加某个会议，我会要求会议发起人澄清需要我出席的原因。

如果你在会议开始前一个合理的时间给我会议材料，我会提前阅读，并准备好我的问题。如果我没有提前看会议材料，我会如实告诉你。

如果在计划时间点之前完成预期目标，我建议提前结束会议，把时间还给大家。如果很明确无法在规定的时间完成预期目标，我建议在规定时间之前停止会议，确定一个时间来讨论未完成的议题。

个人癖好与改进

我是一个内向的人，所以我非常社恐。对于处于我这种位置的人来说还挺奇怪的吧，在我看来三个人的会是完美的，三到八个人也还不错，但是八个以上的会你就会发现我表现得出奇的安静。但是也别因为我安静就认为我没上心。

当 1:1 话题都聊完了但还有些剩余时间的时候，我总是喜欢把我最近碰到的一些有趣的问题拿出来头脑风暴一下，虽然有些问题听上去光怪陆离地似乎跟现在的工作毫无关系，但这些的确都是我的一些想法，并可能会在未来有所实现。

当我给出的需求不太明确时，你应该让我澄清事情的重要性并给出更详细的说明。因为我可能还处在头脑风暴阶段，你的提问可以为双方都节省大量时间。

关于和我的对话方式我也想稍微提一下。当你需要让我做某事时，最好是通过询问的方式，我可以非常好地回答这类问题（比如：“ Rand，你能帮忙下吗？”）。但是我对命令式的话语会炸毛（比如：“ Rand，把这个做下。”）。我从小就这样，可能我需要看看心理医生。

我有时也表现得很夸张，但基本都是因为我对这个话题感到兴奋。我有时也说脏话，抱歉。

我喜欢新事物，但当我能够完整预见到事情未来的进展时，我可能会失去兴趣。抱歉，我在这方面会越来越好。

如果我在会议期间使用手机超过 30 秒，请做些什么来提醒我，因为我可能开始开小差了。

我讨厌人们将观点陈述为事实。

我也讨厌到处八卦的人。

最后

这份 README 是会实时更新的。目前可能不完整， 我会经常更新它，非常感谢你的反馈。

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