那个梵什么的我以前好像了解一点，最初只是个地方台的地面频道的不知名栏目的没什么名气的主持人罢了（那个大乌猫司马南也曾经是那个档次的频道的主持人而已），后来在得到跟罗振宇（前央视主持人）合作，后来拉出来单干了。难道这些主持人出身的家伙真有真才实学吗？不是诓一些知识焦虑者的智商税吧？ ]]>
题图：人际关系学派代表人物之一——弗雷德里克·赫茨伯格
权力基础｜有了权力不一定有领导力
- 按照经典管理学的定义，权力分为五种。
- 合法权利，基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
- 奖赏权利，基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
- 强制权利，基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。
- 专家权力，基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
- 参照权利（魅力），基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。
- 前三种权利是和管理岗位高度相关的，当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。
- 岗位权力不等于领导力，来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。
- 好的领导者应该具备怎样的特质，学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。
- “领导力”的正式定义：领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。
- GE （美国通用电气公司）的前任 CEO 韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”
超越岗位｜深耕领导力的途径
- 一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？
- 你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。
领导特质｜凭什么你来当“头”
- 优秀领导者背后的重要个性特征，十六个字：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
- 在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。
领导力修炼｜演一百遍，演的就是你
- 领导不是天生的，领导力是可以修炼的。更重要的是，你将来一定会成为一个领导者。
- 人人都应该注意领导力修炼。未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。类似于今天装修公司的结构，因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的、有差异化的需求。
- 成为领导者的秘诀：练习，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。
有效追随｜一个提高影响力的极简工具
- “追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。
- 管理学家凯利总结了 5 种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。
- 如何确定下属在哪个位置，用过下图权重表去定位。注意最后对应的“追随者表格”的圆心是(5,5)。
- 辅助阅读： https://m.igetget.com/subscribe/GZEO4KGBxDaeoXrMy27Al60RgP99EeD0fjUkn2Pv51L3Jdk9VqmNYzZWb8jnEYr2?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1517933913289
经验：画图
- 遇事多画图，只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。
- 遇到很多难题，解决之道就靠两条：
- 就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。
- 不断地提问题，追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是渐渐会“格”那个“局”的标志。
- 不是每件小事都要画图，但有些事物模式是相对固定的，把图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。
复盘｜再看管理者、领导者、追随者
- 知识复盘（分享了三件事）
- 权力、影响力和领导力的概念
- 权力（ Power ），是个很古老的概念，当一个组织或制度出现之后，权力作为一种伴生品就出现了。权力和岗位相关。哪怕是一个普通的交通警察，他没有下属，但是，制度也可以让他拥有管理行人和车辆的权力。
- 1970 年代，管理学家将权力明确分为五种类型，这就是我们在课程中依次讲到的专家权力、参照权力（魅力）、法定权力，奖赏权力和强制权力。
- 专家权力和参照权力不仅可以改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为 “ 影响 ” 或 “ 影响力（ influence ） ” 。显然，影响力是软性的权力，也是更深刻的权力。
- 领导者和管理者的区别
- 当一个人加入到组织中，当他负责带领他人、完成一个组织目标的时候，他就是一个管理者。他有权力去要求他人完成特定的工作，这是他的权力。不过，随着知识工作越来越多，业绩的评价和考核越来越困难。在这个过程中，越来越多的人意识到单靠管理者的岗位权力，是无法高效实现组织目标的。领导力的研究和教育训练就在这个背景下展开。
- 管理者需要超越岗位权力，开发自己的影响力，成为一个有魅力的领导者。
- 很多专门研究领导力问题的大师都坚信，领导力是可以后天培养的，所以，管理者要有意识地去学习、练习，去超越自己。
- 如何创造追随者
- 凯利用“追随者评价表格”来定义了追随者的类型，我个人觉得这个工具适用于所有下属的分析。在某种意义上，我甚至认为，只有第一象限的下属，才配得上“狭义”的追随者这个概念。
- 权力、影响力和领导力的概念
- 问题解析
- 听完课，感觉我现在的领导不合格。
- 管理者要超越自己，成为一个领导者，是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质，而另外的人则需要刻苦的训练。一些人甘当一个“平庸”的管理者，其实也有他的道理和苦衷。我从留言里看到少数同学很简单地评价他们的上级，我的建议是不要轻易下结论，多注意观察。你眼里所谓的“管理者”，未见得不是一个好的“领导者”。这个话题，我们今天不展开说。
- 领导者的行为有什么共性和差异？
- 领导者的行为是多种多样的。给你介绍一本书，如果有时间，有兴趣，可以找来看看。美国前总统尼克松所写的《领袖们》，其中也写到了我们自己的领袖。接下来的两周，我会给大家介绍多种多样的领导境界和领导方式。
- 听完课，感觉我现在的领导不合格。
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硬权力领导｜当重大机遇降临时
- 所谓 “ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。
- 目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：
- 这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着 20 世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。
- 中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
- 如何让下属服气
- 让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
- 要让他们不断看到胜利的果实。
- “硬权利领导模式”的适用范围
- 组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；
- 还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。
- 采用硬权力的领导模式，也要进行软性的影响力建设。
- 为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。
- 骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。
- 在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
- 领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
能力型领导｜防止被推下山崖
- 在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。正所谓“成也萧何，败也萧何”。
- 领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。到后面应该更加注重制度建设，
- 企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数就多了，也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情，按照规矩办。
- 领导者在这个基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。
- 即使这些新的问题、难的问题和大的问题，你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情。
- 人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。
- 能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。你就像站在悬崖边的人，下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。
- 组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。摆人头就是发现人才、安顿人才。
- 摆人头的步骤无非几条：
- 确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；
- 选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；
- 一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。
- 如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。
- 如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种本事。
情感型领导｜选亲还是选贤
- 情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人。
- 为什么新官上任都会“任人唯亲”？原因有两点：
- 下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。
- 下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违。
- 李嘉诚的用人心法：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过，挑选团队，忠诚心是基本。
- 忠诚、能力四项线图
- 我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉。
- 李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。
- 我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。
- 如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。
- 高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。
- 如何让有能力的人，产生忠心。李嘉诚的两招：
- 就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行。
- 就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。
团队型领导｜从阿里的老师说起
- “ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。他们的理论，被称为“领导方格模型”。
- 要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。
- 团队型领导模式有两种不同的形式：
- 有一个牵头人，团队成员更多地介入；
- 像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。
- 成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。
- 建立“团队领导力”的要点
- 团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。
- 在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说 5 到 7 人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
- 在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人
- 所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。
战略型领导｜致敬早年的乔布斯
- 战略型领导模式的概念，其中的核心，是领导者要找到第一流的干才，然后把战略愿景展示给能够追随自己的那些干才。
- 你的现状可能和马云在 1999 年时没有差别，都是一个小公司。但是，你和乔布斯、和马云的差距，不在于公司的规模，也不在于行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件，你也可以考虑建立战略型领导模式。所以，差别不在于你的现状，而是在于你的未来，在于你是不是有战略眼光，这是建立战略型领导模式的关键。
复盘｜领导模式的优劣
- 知识复盘
- 这一周，我和你分享了五种不同的领导模式。其实，我们还可以描述出更多的领导模式。之所以选择这五种来做例子，是希望帮你建立一个关于领导力逻辑的初步认知，希望能让你对领导行为有更深切的认识。
- 全体共治的领导方式，大家见到的应该还比较少，但我也作为一种领导模式给大家做了介绍。道理很简单，未来的中国组织，虽然不太会出现普遍意义的全体共治，但是，分权的组织会越来越多。
- 问题解析
- 宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗？
- 这一周的多数例子，都是成功者的故事。通过这些故事，我想告诉你：没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：
- 领导者的内在特质；
- 领导情境；
- 下属的情况。
- 这一周的多数例子，都是成功者的故事。通过这些故事，我想告诉你：没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：
- 宁老师你讲的都是大企业，可是我才刚刚有了小团队
- 下面，我将和你，在方法层面，讨论如何建立属于自己的领导力，我会提供给你一个思考模型。
- 所以，一定不要缺课。另外，我会讲讲“创业领导力”，因为从留言看，有不少同学是创业者，希望我讲讲这个话题。
- 我目前还没有管理经验
- 先建立知识框架，这样别人跟你说虽然可能接不上招，但起码大致知道怎么一回事。等以后真正上战场了就能够学以致用、事半功倍了。
- 宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗？
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权变理论 | 学做领导的极简指南
- 不存在唯一最优的领导模式，所以，好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
- 权变，说得简单点就是见机行事，要懂得因时因地、有所区分地解决问题。用专业一点的术语来说，权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。
- 实施步骤
- 下属分析。给下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
- 例如以下四象限图（关注结果和过程）
- 坐标轴
- 横轴，是“工作结果是否容易判断”这样一个维度，我们将之简称“结果轴”；
- 纵轴，我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”。
- 第一象限，就是下属的工作在结果上容易作出判断，但是，在他们完成工作的过程中，你需要给予特别的关注、指导，你必须要想办法去激励他们，让他们有信心努力完成工作。显然，在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多。
- 第二象限。位于这一象限的下属，他们的工作结果很难作出判断，就像三个抬水的和尚，你很难判断是谁在出力，而且在他们完成工作的过程中，你可能既需要关注，又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励。如果你的绝大多数下属都在这个象限里，领导者的工作难度是相当大的。
- 第三象限，自行分析。
- 第四象限，这一象限的下属，工作结果很容易作出判断，而且在他们完成工作的过程中，不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形。
- 坐标轴
- 例如以下四象限图（关注结果和过程）
- 结合下属的特点，思考如何展现自己的领导力，形成领导风格。
- 主要有三条渠道
- 以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准。
- 全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
- 不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。
- 建立关系，追求共赢。有人业务能力不行，但是他很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力。
- 善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
- 善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
- 成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
- 善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。
- 利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励，都属于工具。
- 用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；
- 用物质激励来激发人的行动力。所谓大秤分金，就是这个意思。
- 以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准。
- 以上八种影响力策略，你不可能全部采用，而且策略越少，你的领导风格越鲜明，所以，我们的原则是用最少的策略，去影响最多的人。
- 主要有三条渠道
- 排序。按照重要性依次排列出你选择的领导力展现策略，这是形成你独特管理风格的基础，整合使用这些策略，就可以影响最多的人。
- 识别。你要识别这些领导策略，哪些是你性格特质中固有的内容。你还要知道哪些策略与你自身的性格特质并不相容。你性格特质中没有的东西，可能就需要为自己的领导力表演写一个脚本，还记得我说过的“演一百遍，就是在演你自己”吗？
- 细化。将自己的领导策略细化到具体的领导行为上，然后反问自己：在你的工作场景中，你是不是实施了这些行为？这些行为是不是已经内化于心，形成领导定式了？
- 落地。给自己编一个领导力实践的落地计划。
- 下属分析。给下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
领导模式实现 | 三步走
- 领导模式实现的三步走策略
- 把领导力转化为追随力。有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩。什么意思呢？就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。
- 用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属。
- 如果一个领导者，面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。所以，如果人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情。调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通。
- 下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
- 运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。“个性领导”就是“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。
- 这里面有个成本核算的问题。因为作为领导者，你的精力是有限的，你首先要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如果值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。
- 比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。
创业领导力 | 你快乐，别人就会帮你
- 创业领导力与一般意义上的领导力可能会略有不同
- 创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟，未来相当不确定；
- 创业企业的生意逻辑，还没有完全梳理清楚，产品和服务都需要时间打磨；
- 创业人的信心随时会遭遇打击，外部突如其来的危机，内部骨干的流失，都会不断耗损创业者的心力；
- 企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱。
- “ 未来 、现场、吃饭 ” ，这样六个字，我觉得是每个创业者都需要的，也是创业领导力的核心。
- 未来。创业者要为“未来”而战。开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。所以，立足未来，是创业领导力的第一个核心内容。
- 现场。所有管理问题的答案，其实都是在现场。不在现场，你就不知道商机；不在现场，你就不懂得识人；不在现场，你就不知道客户要什么。
- 前面讲过影响他人的能力中的三个关键要素：专业能力、魅力和奖赏，对于一个创业者来说，你有什么？奖赏的钱，你也许能给别人多一点，但能多到哪去呢？应该也多不了多少；专业能力，如果你总不在现场，下属终究会超过你。其实，你最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影，而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专业能力，是极其重要的。
- 如果不能结合工作过程给下属赋能，或者不能和下属一起来讨论问题、解决问题的人，是不可能创业成功的。
- 吃饭。领导他人，很重要的前提是了解他人，要倾听他人。而倾听他人的最好情境，我觉得就是饭桌。所以，我经常建议老板多找人吃饭。平时吃饭，不在于吃什么，而在于在什么情境下，怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃，几个人吃，这都是有学问的。和员工吃饭，是老板最大的学问之一，创业者要格外注意：每一顿饭，都是工作。
- 吃饭的任务是联络感情，了解他人，你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声。平时他们都听你讲，饭桌上你要学会把自己当作客人，让员工当主人、让他们多讲。吃饭，核心的目的就是要让员工打开心扉。所以，怎么安排吃饭，喊谁不喊谁，如何排列组合，这是门学问。
- 饭桌上，有两种吃的东西，一种是饭菜，你要品滋味，另一种是员工的话，它也是饭菜，你也要品滋味，而且还要把滋味记住。
女性领导力 | 身段柔软的力量
- 女性领导者更加包容、更加温和、更容易换位思考、替他人考虑，也更加注意个性化关怀。
- 女性特质中有哪些内容很重要
- 女性则比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势。
- 女性的韧性特别强，持久力也比较好，所以，当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高，这往往会导致意料之外的结果。
- 女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决策的过程中，可以听到更多的声音，也可以更加全面地去作决定。
- 女性具有更强的牺牲精神，所以，她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关，女人的生育过程，其实就是一个死去活来的过程。所以，女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。
- 所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。
中层领导力 | “画圆”的艺术
- 中层管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力。这是三个阶段，管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。
- 任何中层管理者其实都应该从技术能力起步。
- 成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。
- 纵向能力是上下级沟通的人际性能力；
- 横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
- 当你在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多； 但是，你越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候，横向的人际能力就变得格外重要了。
- 对于一个组织的高层领导者来说，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要。作为中层管理者，你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说，即使你不进步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图。
- 概念性能力就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对于一个组织来说，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。
- 一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是个什么关系？他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆。然而在现实中，它们通常不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。
- 首先，我建议你要建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。
- 第二，我建议你要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。
- 如果你现在要做的这个事，是老板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。而且，你站得够高，也会被认为是可以培养的潜力型人才。
- 除了画圆，中层领导力还有其他的内容，比如如何整合人际关系；比如，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。
复盘 | 读书有时就像破案
- 知识复盘
- 这一周我们讲的核心内容是：在不同的情境里面，领导者应该学会变通，学会使用不同的领导方式和工具、手段。
- 每一天，都是为了给同学们展示一种领导模式和若干位优秀领导者的风采，帮你建立一个关于领导者的形象概貌。
- 从硬权力领导到战略型领导，其实都是例子，所不同的就是我按照领导者和下属拥有权力的多少，依次做了排列。比如，硬权力领导模式下领导拥有的权力多，而团队型领导模式下领导拥有的权力少，员工拥有的权力多。
- 回顾这两周的课程，重中之重是这一周第一天讲的，关于“建立领导模式的六步法”。如果真有什么降龙十八掌，这一天的课，应该算是一掌。我建议你这个周末如果有点时间，再去复习一下那一天的课，也许你会有更好的收获和体会。
- 领导者画圆的心法，是我自己悟出来的，建议你有时间多琢磨琢磨。
- 问题解析
- 为什么有的课故事比较多，有的课道理比较多
- 管理学内容可以分为三个层次
- 第一个层次是讲故事；
- 第二是讲道理；
- 第三是讲工具。
- 管理学的这三个层次，我可以给你打个比方。听故事，走心就可以，你想看叶问表演咏春拳，你看得很过瘾，但看完了记不住什么。听道理，要用心用脑，就是听完课，还要花时间看文稿，其结果就是学会看门道，但是你不一定会用。而工具的使用，则是要烧脑，必须要花时间反复琢磨，相当于你看拳谱来学打拳，什么时候呼气，出拳的节奏是什么样的，需要你去揣摩。
- 管理学内容可以分为三个层次
- 怎么读书
- 第一个层次是扫读。有点像领导听例会上的汇报，都是常规情况，多听一耳朵，少听一耳朵，无所谓。这个层次的读书，讲求快，讲求博，要不求甚解。
- 第二个层次是泛读。泛读有点像专题分析会，重在发现关键问题。而关键问题，不是开会可以解决的，需要进行个别谈话，也就是精读。
- 第三个层次是精读。就是要花时间，像破案一样去反复思量那个关键问题。比如，我在想为什么腾讯创业的时候，是马化腾去找张志东，而不是相反？
- 为什么有的课故事比较多，有的课道理比较多
- https://m.igetget.com/subscribe/2gxn4G9YX6MNaB7zAVD83elojwj8ZW6vUMUy9KQqrKLdbgR5J2xkZ0WEyOmv1JlD?ts=1517763296139
领导争锋 | 为什么合伙制不长久
- 所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差的原因。
- 按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。
- 和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。
领导权配置 | 一个人说了算好不好？
- 绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。
- 商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。
- 多个人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有着很多问题：
- 大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题；
- 能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
- 每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。
- 每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫 Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。
- “一个人说了算”也要讲方法
- 第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
- 做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
- 第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。
- 第三步，是决策阶段。假定某一个方案以后，排除不必要的人员，把决策圈子收窄，最终帮助决策者下决心拍板。
- 第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
- 其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。
- 应对“一个人说了算”的弊端
- 信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。
- 找对人之后，要善于进行沟通。
- 要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断。
谋划力 | 真正的舞台在后面
- 真正的舞台其实是在领导的后面。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。
- 如何选择顾问人才
- 头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
- 口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
- 要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
- 就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
- 一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日，用在一时。
备份领导力 | 内部的外部人
- 领导者的传承问题非常重要，一定要给自己找一个好备份。特别是对于那些靠硬权力领导的组织，靠一个人说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力。
- 领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。
- 一个好的接班人，应对企业内部特别熟悉，但又具有批判精神，就像是一个外来的人。
模块复盘
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题图：福特公司创始人——亨利·福特
人际关系理论｜你真的知道推搡员工的后果吗？
- 人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
- 霍桑实验
- 霍桑实验的背景，是上周我们讲的“科学管理”的大流行。科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学、心理学、社会学等很多学科的发展。
- 两个话题相关的内容
- 人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标。
- 如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。
- 把前面霍桑实验的两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。
- 争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。
认知不协调｜改变他人态度的秘诀
- 有“知”不一定有“行”
- 以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。经济学书上有很多例子可以说明。
- 改变行为可以改变认知
- 不一定改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。这种认知不协调，在学术上叫决策后的认知不协调。
- 我们身边常常有这种现象，比如你买了一只股票，因为你买了这支股票，你看这支股票的眼光就不客观了，你总是希望它涨，因为你希望它涨，所以你就不能用理性的心态去考虑什么时候把它卖掉。
- 实际应用：面试
- 面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力。让面试官建立最初的好印象。
阈下意识｜识别商场上的圈套
- 一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续 76 秒，如果在 76 秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。
- 洞悉商场圈套的本质，你需要了解人的心理机制和行为机制。
- 未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去。
冲动基因｜为什么会有人选择冒险
- 人活着为了什么？对于这个问题，不同的人可能有不同的回答，但也许你不知道，任何人在做一件他认为值得的事时，头脑中都在分泌多巴胺及其他一些神经物质。多巴胺是什么？就是一种能让你产生“爽”的感觉的神经物质。所以庸俗地说，人就是为了“爽”而活着。
- 每个人出生以后，脑子里都会分泌一种平衡性的化学物质，防止你多巴胺分泌过多。科学家们在研究这个平衡机制的时候发现，不同的人平衡点是不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异。影响这个平衡点水平的基因就叫“ D4 基因”，大约会有 20%的人在这个基因上出现突变，他们会更愿意去冒风险。
- 如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。
- 在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”；如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去。
- 未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。
理性注入｜从根本上管理慌张
- 后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也就是我要教你管理学的智慧的原因。
- 首先，我们一定要利用这些现代的科研成果，多了解人的行为背后的深层动因，要了解其中的机制。同时我们也不要简单地依据现在的一些基因和生理方面的研究成果就轻易下结论，但我们要重视如何更有效地利用这些成果来管理环境，让人更有效地发挥出他们的能力。
- 人为什么会慌张
- “去甲肾上腺素”，简称“去甲”；第三，去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张。
- 情境让你产生意识，意识导致你的内分泌系统发生了变化，然后表现在你的行为上就是慌张，这是一个传导关系。
- 管理慌张的方法
- 深呼吸。因为深呼吸的时候，你有一个神经会很活跃，这会有助于抑制去甲肾上腺素的作用。
- 情感注入（治标）
- 例如：捏手指，因为捏手指就改变了情境，给身体注入了一个被捏的情境和疼的感觉，这种感觉的注入，就可以冲淡原有情境，改变神经物质分泌和发生作用的环境。
- 理性注入（治本）
- 为什么会慌？从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。
- 先想两件事：
- 事先给你自己设定的目标是不是合适的？
- 你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了？
- 如果问完这两个问题，你自然就会推演到两种情况：一种情况是，你已经准备得很充分了，胸有成竹到没有慌张的理由；另外一种情况就是理性分析后你发现你准备不足，或者自己无法完全掌控。如果是后者，那就听天由命吧，爱咋咋地。
复盘一｜打开人性与行为机制的黑箱
- 知识复盘
- 第一讲，我们讲了霍桑实验。霍桑实验的关键发现是：人，是决定效率的重要因素，这也就是我第一周讲的“人心的效率”，所以，人应该成为一切管理工作的中心。于是，我们需要了解人性和人的行为，我们需要了解真实世界的人是怎么样的，他们是怎样进行思考和判断的。
- 第二讲，我们讲认知不协调。我的主要目的是为了告诉你：人的内心活动相当复杂。其实，我们在课上讲的“认知不协调”，只是人的一个侧面，人还有其它的复杂性质。心理学，就是研究这些复杂性质的一门学问。心理学是管理学的一门伙伴学科。
- 第三讲，我们讲阈下意识，我的目的并不仅仅是想告诉你营销领域的一些秘密，我更希望通过这些有趣的案例，告诉你：人的认知过程其实相当复杂。
- 第四讲，我介绍了基因层面的一些研究。我是想带着你穿透心理学，走进更深刻一些的学问之中。心理学的发展，先是细分了很多分支，比如发展心理学，认知心理学，社会心理学，等等，但这些学问在细节上也是莫衷一是。这说明：对于很多现象，心理学也没有解释透。这也就意味着，人类认识自己的过程还需要往里走。这一讲的学习，我对你的建议是：要有所认识，但要学会浅尝辄止。
- 第五讲，我讲了理性注入，主要是想纠正，因为昨天讲到基因，可能会引发一些同学的“宿命论”情绪。基因科学现在有了很大进步，脑科学的发展也很神速，对于了解我们自己，是有好处的。但是，基因决定多少，基因在什么情况下会发生变化，基因和环境在决定我们行为的时候，又各自发挥什么作用。关于这些问题，人类还很无知。所以，在这个时候，价值观就要发挥大作用。理性注入，在此时就格外有意义。
- 问题解析
- 为什么讲了许多心理学、脑科学、基因科学的内容？
- 虽然 100 年来，特别是最近的 20 年，我们对人有了很多新的理解，但我们的认识还相当有限。人性和人的行为，还是黑箱，因为人脑是个黑箱。不过，现代科学手段的介入，让人类有了自我打开黑箱的机会。
- 其次，了解人性和人的行为，有点像剥洋葱。管理学剥掉了一层，经济学剥掉了一层，心理学剥掉了一层，神经科学、脑科学和基因科学现在还在一层一层地往里剥。
- 总有一天，人类有能力说，我们基本了解自己了。等到那一天，管理学、经济学、社会学，这些以人为基础的学科会面目全非。
- 为什么有时我听到概念，却没有听到具体的解决方法？
- 回答这个问题，需要简单讲讲，一门学问，它是怎么发展的。
- 首先，是出现了问题，然后，有人会直接针对问题，给出一些答案，这就是培训师和咨询师的工作。他们给出的答案，听上去会有些道理，一部分东西也会有点用。但这是第一个层次的 How，是经验层次的 How。
- 学问发展的深入阶段，就是更有智慧的人，研究这些问题本质上意味着什么。这包括两步：先是定义 What ！然后，再去探索 Why。就是要 “ 知其然，而且知其所以然 ” 。
- 定义 What，是一个特别重要的工作。知道了 What，学者们就有机会去研究 Why。当了解了 What 和 Why 之后，我们能够给出的 How，就不一样！请大家一定要意识到，那是真正有价值、有普适性的 How。而现在，我也能给出一点 How，这就是我们已经知道的 What 和 Why。请大家注意，What 和 Why，本质上其实也是 How，算是半成品的 How。
- 半成品的 How，算是第二个层次的 How。而我们的终极目标，是要给出第三个层次的 How，就是“知其所以然”的 How。就像经典物理学那样，是一门相对成熟的学问。如果真有那么一天，管理学就是真正的“管理科学”。
- 为什么讲了许多心理学、脑科学、基因科学的内容？
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MBTI 测试｜认识自己是一切管理的前提
- 管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。认识自己是一切管理活动的基础和前提。
- 有一种现象叫灯下黑，就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。用来说明我们并不了解自己。
- 人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。
- 有时候性格改变不了，但是我们可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。
人格特质｜你有却不自知的优势
- 人格特质分析，是职业选择分析的主要方面之一。我一直有一个观念，人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。
- 关于人格特质的研究已经有几十年的历史了，几十种特质被学者们反复研究。
- 有些学者把人格分为“内控性人格”和“外控性人格”两种不同的人格特质。具有“内控性人格”的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。
- 人格特质，是一个人的特点所在，没有好和坏之分。比如，大家都熟悉的 BAT，三家公司的领导人都有着鲜明的个性，彼此之间非常不同。
达克效应｜自视甚高与倾家荡产
- “达克效应”的定义是：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。
- “能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价。
- 每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉。
- 从另外一个角度说，每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。
- 人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。也就是说，与其他方面能力认知上的达克效应相比，在情商领域里如果存在“达克效应”的话，差异会更加显著。
- 当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。
- 了解自己的重要性，一点都不亚于经常看看业绩报告单，因为做人远远重于做事，做人的功夫就在于是否能在别人心目中建立起良好印象。做人，更能决定人这一生远行的距离。
情绪｜第一生产力
- 情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。
- 情绪和管理三人紧要的观点
- 情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中。
- 情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。有一门学问叫“积极心理学”，学者们建议大家掌握这个比例，最好是 3:1。好情绪占三，坏情绪占一。
- 管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是：一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差；而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。
- 在情绪消极的时候想象挖钻石的过程，通过“钻石”这个关键字给自己心理暗示：我们每天遇到那些烦心事，都是矿场里挖出来的无用泥土，但是没有这些泥土，我们怎么能得到那些宝贵的钻石呢？烦心事和我们的努力是成正比的。
认知能量｜减少心力的流失
- 认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ” ，就用来描述这种节省。
- 如果把认知能量，或者说心力，比喻成一块电池。这块电池的基本容量因人而异，而受教育的一个很重要的意义，就是让你坐得住板凳。也就是说，会从两个方面锻炼你的心力：
- 就是要把你的电池容量在原有的基础上尽可能地增大。
- 也是更重要的一点，是要学习怎么样去使用它，让它的使用效率变得更高。
- 聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。
- 一个人如果处于“正念”的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，是心力配置的最佳状态。
- 我们经常说要“活在当下”，其实，保持专注就是最有效的“活在当下”。
复盘二｜诚惶诚恐，保持敬畏
- 知识复盘
- 第一天，我们讲了从人格测试的角度了解自己；
- 第二天，我们讲要善于发现自己的优点，善于利用个人的优势面。
- 第三天，我们建立了认识外界的正确姿势
- 讲了达克效应这件事，讲了“自视甚高”其实是很普遍的现象，主要是讲我们在判断事情上，有时候会不自觉地陷入一种局限性。
- 这是由于信息和视角的不同，我们要有意识地避免这个局。从事管理工作，不仅要注意了解自己，还需要尽量用客观的角度来看待事物、看待他人。
- 乔布斯说，stay hungry，stay foolish。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。我觉得这应该成为每个管理者的基本素质。
- 第四天的课，我们开始强调管理者的情绪问题。
- 因为情绪会影响认知，影响决策。保持积极心态，对于管理者破局是非常重要的。
- 但是，产生消极心态，也很正常。现在也有很多为什么会产生消极心态的理论，我们不去纠缠它。
- 我们首要的任务是要让我们自己积极起来，这样才能更好地带动身边的人。
- 最后一天的课，我们讨论心力的使用问题。
- 问题解析
- 很多人不喜欢自己的测试结果，做什么来改变自己？
- 对于你的测试结果，既要认真，又不要太过分看重，尤其不要用一种算命的心态来看待测试结果。人是相当复杂的，人类对于自己了解甚少。单靠一个测试，哪里说得清一生的命运。我们的目标，核心是要让大家把关注点先放回到自己身上，了解了自己，然后，再去学习如何处理与不同类型的人之间的关系，在这个基础上再去考虑领导别人、组建团队，处理业务，再去考虑所谓的“破局”。
- 要像小学生一样规划好自己的时间吗？
- 我们不能把自己搞得那么累，生命的旅程是一场马拉松，要享受这个过程中的每一点美好，要平衡工作和生活。比如，陪家人的时候，也有心力的问题。你一边拿着手机，一边陪着孩子，这是不是一个正确的方式？我们每个人，每一天、每一周是不是安排了一点时间，和逐渐老去的长辈说说话，这些都是值得我们思考的。
- 很多人不喜欢自己的测试结果，做什么来改变自己？
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状态自尊｜管理他人的切入点
- 有学者把自尊定义为一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。到了 90 年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”。
- 马斯洛提出的“层次需要理论”，在今天这个时代，满足较低层次的需求，已经不再是问题了。职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。
- 领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。如同老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”。
- 真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
- 如何做到上面的管理：
- 人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。
- 要学习建立“倒金字塔型”组织，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。
- 公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。
- 管理者要从骨子里相信 “ 状态自尊 ” 的力量，并把它作为一个追求的目标。
愿望与能力｜了解他人的两条线索
- 任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。
- 我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
- 有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于了解他人特别重要。
- “获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。
- “获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。
- “获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。
- 每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我们要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
- 骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司应该让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
- 愿望能力模型
- 第一象限的人是公司的骨干，要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
- 第二象限的人的管理核心是识别 “ 愿望盲区 ”。必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。对他们必要的时候需要“逼一逼”他们。
- 第三象限的人不应该出现在公司。
- 第四象限的人需要悉心培养，但要控制这类人的人数比例，同时眼高手低的人万不可取。
双因素理论｜如何管理 80 后、90 后
- 人进入职场，无非就是为了满足两类需求。
- 就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。
- 人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
- 要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
- 管理 80 后、90 后的建议
- 给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。
- 要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。
- 一定要给年轻人即时反馈。
- 不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。
- 我们这代人聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。
窄化效应｜离职率居高不下的原因
- “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
- 作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。
- 加班往往会造成疲劳，当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。
- 要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
- 应该建立起一种新型的加班文化。
- 应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。避免出现“鞭打快牛”的现象
经验分享｜哈佛课间三十分钟
- 管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。
- 哈弗商学院案例教学是核心，其中案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。
- 其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
- 五字心经：问、想、仿、改、善
- 问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。
- 想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。
- 仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
- 改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板。
- 善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。
复盘三｜书读百遍，其义自见
- 知识复盘
- 周一，我们用了一个“状态自尊”的专业词汇，强调了一个理念，就是要瞄准“追求个人情绪昂扬”的目标，去建立我们的管理架构，甚至我提出了 “ 员工在先、管理在后 ” 的指导思想。
- 为什么要员工在先？
- 一是因为我们身边的劳动都是知识劳动
- 二是因为现在年轻人更注重自我实现。
- 为什么要员工在先？
- 周二我们介绍了动机、愿望、努力和目标这样的逻辑链条。
- 从动机层面思考愿望、激发他们的努力，是管理的关键。
- 我们讨论了愿望盲区，我觉得这是当下很多管理者有共性问题的地方。如何激发那些有能力、没有愿望的人积极工作，是个重要工作点。
- 周三，我们介绍了“双因素模型”，介绍了“保健因素”和“激励因素”两个概念。
- 我们用了 80 后和 90 后的管理问题，实际上是提醒大家， “ 激励因素 ” 和 “ 保健因素 ” 并不是一成不变的。
- 对于不同的人，我们在了解动机、分析愿望时，应该有所区别，有针对性。
- 周四，我介绍了“窄化效应”的概念。
- 主要是讲，即使你了解了每个人所要的东西，但是，你给他长时间的工作压力，他的身体也会不自主地让他对工作本身产生厌倦。
- 所以，对于无效率加班这种事，即使对于有动机、有愿望的人，都可能是受不了的。
- 这一周的线索实际上是特别清楚的。但是，在文稿和音频上，我没有给及时的、必要的引导，所以，显得有点凌乱。这是为了周五推出的经验分享那一课。生活本身就是凌乱的，工作是凌乱的，管理者就是要善于在凌乱的事物中，发现清晰的线索和逻辑，否则你的能力和境界永远不会得到提高。
- 周一，我们用了一个“状态自尊”的专业词汇，强调了一个理念，就是要瞄准“追求个人情绪昂扬”的目标，去建立我们的管理架构，甚至我提出了 “ 员工在先、管理在后 ” 的指导思想。
- 问题解析
- 有些同学反应课程有难度，听着有点“迷糊”，怎么办？
- 书读百遍，其义自见！
- 很多同学对 5 字心经中的“问”理解有误
- “ 问 ” ，是问别人经验的背景和细节，为你的想和仿打基础。
- 宁老师提到“案例教学”，然而“理论”有没有用呢？
- 简单地说，理论都在 “ 点 ” 上，而问题都是成 “ 面 ” ，成 “ 块 ” 的，所以，单一的理论很难解决复杂的问题。
- 如何与他人分享案例？
- 可以用这种办法来组织团队学习，你可以按照下面的格式，来进行微型案例的写作，供大家分析使用：
- 背景：企业的基本情况，包括行业，产品，服务对象，所在城市。
- 基本的竞争情况，经营的目标，管理架构和企业业绩，等等。
- 你面对的管理问题：比如有一位同学谈到国企中的一个孕妇同事的工作效率低下的问题，都很难让人身临其境。
- 总之，信息越详细越好，大家可以有针对性地讨论。讨论最怕的是，两个都是齿轮，各自在那里转个不停，但是不搭界。
- 可以用这种办法来组织团队学习，你可以按照下面的格式，来进行微型案例的写作，供大家分析使用：
- 有些同学反应课程有难度，听着有点“迷糊”，怎么办？
- https://m.igetget.com/subscribe/JEOXv8L27MDEAer0Jx9Goa6O4pLJ942XhyUAgzPkB5zZnbNlmgR3YKd1WVqjyyX0?ts=1517028987457&buyStatus=0
格局修炼｜当骨干前来辞职
- 中国文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思；而“局”，按照前面的定义，就是人和各种资源之间的相互关系。所以， “ 格局 ” 这两个字摆在我们面前，就是把各种资源之间的关系都看透的意思。
- 大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，想开了，你自然就有了大器量，有了宽广的胸怀。
- 要学会“戒急用忍”，他的好处是会让人变得冷静。情绪冷静了，你的智慧就更容易发挥作用，就可以客观地去分析问题是怎么产生的，进而考虑怎么去解决。当你不觉得自己是在 “ 忍 ” 的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。例如把处理辞职，变成一次关系经营。
- 对于一个管理者来说， “ 格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果 ” 。
互惠合作｜离职员工的关系网
- 囚徒博弈
- 一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。
- “囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。
- “囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”，但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。
- “囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。
- 管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。
- 一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。
- 社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的。
公平感｜领导者的内功
- 管理学里的一个基础的观念，就是“公平”。只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
- 公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。你仔细想一想，所有这些问题都内含着领导者对于“公平”的理解。
- 公平是基于心理预期的。
- 公平的概念，对一个组织，这是相当重要的，一定要人生体会，务必找到属于你自己的创造公平感的心法。
管理基准｜幸福感？进取心？
- 管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。
- 幸福感为什么靠不住
- 幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
- 幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。
- 要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。
- 进取心是“ 一种自我启动的工作行为 ”，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。
- 如何建立员工的“进取心”？
- 培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来，让他呈现出一种主动的状态。
- 就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。
- 要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战。
- 进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。
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题图：科学管理之父——弗里·温斯洛·泰勒
管理学｜破局而出的智慧
- 管理学是一种 “ 破局 ” 的智慧。
- 每个人都困在一个“局”里，人生就是一连串“破局”的过程。管理学的目标就是让你“破局而出”。
资源关系｜到底什么是“局”
- 破局，本质上就是调整资源的性质，变换资源和你的关系，让你能够走得通。
- 三种思路
- 寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。
- 对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。
- 重新定义自我，敢于把自己碎掉。
科学管理｜伟大的效率破局
- 管理学的核心
- 把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；
- 把每一个细节的效率提到最高
- 每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自人心的效率和来自于外部强制力的效率之间的平衡。
识别机会窗口｜借势破局
- 能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。
- 沃尔玛借助微信技术先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。
- 如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。
- 先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。
- 这有点像鱼鹰抓鱼，要抓到最佳的时机，讲求的是准和快。前面都先蓄积力量，然后静静地等待，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。
涟漪效应｜破不了的局
- 有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。
- 管理就是个力气活。管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。
- 比如“涟漪效应”——关系的局
- 中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。
- 会导致两个现象
- 上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
- 在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
- 要识别和防止出现三种非常有害的亲信。
- 叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
- 叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
- 叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
- 解决办法：尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 。
- 如何彻底突破这个困局，在当前中国社会环境下，难以破解。
模块复盘
- 我们为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。
- 第二节课里面，我用人和资源的关系来定义中国人所谓的“局”，并且与大家分享了三种破局的方法。破局，其实就是解决问题。课程里面隐含了一个重要的概念：目标。没有目标，其实就没有管理学存在的意义。有时会被问题所困，因为不知道你想要什么，也就不知道该怎样找寻方法。所以，要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。
- 第三节课，我讲了科学管理的逻辑。科学管理的早期就是机器管理人、或者说是生产线管理人，其实后来就是制度管理的逻辑。在我看来，管理制度，就是软性的生产线。很多人现在讨论是制度重要、还是人重要的问题，我认为本质上和机器管理与人的自身努力之间的关系，是一致的。
- 第四节课，讲了借势的问题，实际上是为竞争、客户、战略等等内容做铺垫的。我想告诉大家的是：管理问题中，有很多内容是关于商场竞争的，需要一些特殊的工具和方法来找寻策略和答案。比如，如何辨别时机。
- 周五节课讲关系文化的正面价值和负面意义，提出用业绩文化来对冲关系文化，这是课程的一个方面。其实，我提到管理是一连串破局的过程，这个观念更重要，我想强调管理工作的连续性和动态性。
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